亞馬遜的“優(yōu)先配送”服務是哪里來的？

關于一家電子零售商而言，物流的功率決議著存亡。而假如能經過物流方面的創(chuàng)新來贏得顧客的歡心，則會迎來事務量的跨越式添加。在亞馬遜的生長過程中，一款名為優(yōu)先（Prime）的配送直通車服務方案，就為亞馬遜貢獻了幾許級的事務添加，盡管一開始包含貝佐斯在內的公司高層關于該項事務的盈余遠景并沒有太大的掌握。

到2002年左右，相較于其他零售商而言，亞馬遜高效的運輸才能和精準的投送水平現已令其在劇烈的競賽中鋒芒畢露。但貝佐斯仍不滿意，不斷敦促公司上下尋覓進步公司送貨才能的途徑。

2004年，亞馬遜一位名叫查理沃德的工程師經過逆向思想獲得了構思，提出了快速送貨服務的構思。沃德指出，航空業(yè)紅眼航班成功的訣竅在于投合了那些對價格靈敏而對時刻不靈敏的顧客的需求，那么亞馬遜為什么不能夠反其道而行之，針對那些對價格不靈敏而對時刻靈敏的顧客推出特征服務呢？沃德主張建立相似沙龍方式的快運服務，定時向沙龍的成員收取必定的包運費用。

沃德的主張引起了貝佐斯的重視，他要求包含訂購體系主管維杰拉文德蘭在內的團隊趕快環(huán)繞沃德的主意拿出相關方案來。后來配送部分的團隊規(guī)劃出了確保兩天內送達的服務項目，并將其命名為優(yōu)先（Prime），由于此一服務所占用的托盤將在快速軌道上運送，并在訂單實行中心的事務表上占有優(yōu)先方位。

接下來的難題是確認服務的收費規(guī)范，由于無法精準猜測潛在的客戶量，所以沒有什么明晰的財政模型來確認盈余或止損點，只能大約預算。相關團隊擬定出了包含49美元和99美元在內的幾個價位供管理層挑選，終究貝佐斯決定決議向訂制優(yōu)先服務的客戶收取79美元的年費。貝佐斯的理由是，假如費率太高會嚇跑顧客，而費率太低則會讓顧客不太愛惜這項服務，而居中的79美元的費率則比較合適培育顧客在亞馬遜消費的行為習慣。

這樣做當然有著很大的危險，比如說假如快運沙龍的成員一年有20筆訂單，可是每筆訂單的快運本錢為8美元，亞馬遜公司僅運費一項就會賠80美元。

這種憂慮后來的確變成了階段性實際。起先亞馬遜的確在優(yōu)先事務上賠了不少錢。但貝佐斯憑仗經歷知道，當網購變得更快捷時，顧客會進步他們的消費額，尤其會挑選加大每個訂單的額度。當顧客消費更多時，規(guī)劃效益就會發(fā)生，一方面運輸本錢會不斷下降，另一方面跟著收購量的添加，亞馬遜還能夠和供貨商去洽談更適宜的扣頭。

終究優(yōu)先事務生計了下來，不少顧客由于這項事務而變成了亞馬遜的鐵桿擁躉，由于他們特別賞識訂購后無論如何都能在兩天內收到快遞的高效服務。經過這個快速直通車方案，亞馬遜的事務量的添加也搭上了一個向上的快速直通車。